企業管理兩大思維–戰略思考與人才管理

在過往的2015年起,中國經濟無論從宏觀還是微觀來講都正在發生著改變,中國30多年GDP高速增長的奇跡正在接受著挑戰,GDP增長正在放緩,中國經濟正在經歷考核。中國制造業在近兩年,更是經歷著存與亡的考驗,大企業倒閉時有發生,“倒閉潮”是否正在逼近?東南亞各國正在復制“中國模式”,人口紅利不會再是經濟發展的促因。面對嚴峻的經濟形勢,轉形迫在眉睫,中國政府政策改革不斷,精政簡政,引導各企業自主創新。我們企業又將如何置身事外?

段一,管理思路

我們知道春天的葉子總是綠色的,秋天的葉子會掉。春來秋去,這就是規律。經濟也有其一定的規律,繁榮,衰退,蕭條,復蘇。人之所以進步,智慧,成為百獸之首,是因為人會思考,學習,分析,與總結。我們除了繼承生物基因之類,我們更是繼承著人類數千萬人的知識,智慧結晶,我們站在巨人的肩膀上前行,使我們不用一個個去摸索,更容易剔選出更符合自身的經驗。

事必有因,企業經營出現了不同問題,有其必然性。我們如何在經濟繁榮的時候擴張,又如何在相對困難的時候及時調整,尋求出路。首先要認知,其次要改變。我們要審時度勢,我們要清楚什么時候該做什么事情?

在理論界,多流行三角理論,我認為經營金三角理論也可分為:經營、管理、人才。

1、經營:就是“走對路”。產品定位,戰略大方向。首先經營很重要,公司運營什么產品和服務直接決定著企業的利潤回報。

2、管理:管理就是強化經營的結果,資源轉化成利潤,通俗點說,就是“分對錢”。如何把工作高效的做到位,控制成本。如何讓大家都發揮出主觀能動性,就是個分對錢的問題。

3、人才:就是“找到人”,找到合適的人執行公司的指令,完成公司的目標。

企業是以盈利為目的的組織。企業又如何提高利潤?

利潤增長有內外兩因素

成本不變,銷售增長。

銷售不變,成本下降。

第一點, 我們很顯而意見,就是我們的經營工作要做好,產品要定位,戰略大方向要順應市場,銷售額要增加。

第二點, 關于第二點則要求我們的管理與人才需要找到一個最佳“熔合點”,協作一致,相互促進,去提升工作的效率和效益。

但是管理是個大學問,管理就必然關乎到人員的管理,關乎到人員的管理。人員的管理,就是人心的管理,這也是工作的難點。關于如何做好管理工作,也有相對應的銀三角。(責、權、利)

上面我們說管理其實就是“分對錢”。利益如何共享,企業和員工如何分享利潤,企業是以盈利為目的,那么管理就應該以價值為導向。你承擔多少責任,企業就賦予你多大權利,就分享多少利益,但是要做好管控和制度。首先責任第一,崗位職責要清楚,然后給予匹配的權利保證其職責的執行和實施,然后匹配相應的利益保證其崗位的主觀積極性,保證工作執行的高效性。

把握好管理銀三角這三要素,做好管理工作,還必須做好制度和流程。

我把管理流程梳理成五條線索。

一、組織架構圖

二、崗位職責

三、授權與監督權

四、考核

五、分配

圍繞這五點來,我們應該從始至終要貫徹循序漸進,抓大放小,人性出發、利值導向的原則。我以為這五條線索也是相輔相成,循序漸進,自底而上的一個過程,同時這順序也是不可以顛倒的,底部給上層提供了一個理論和執行的一個依據。

一、組織架構圖:誰管誰

首先組織架構圖是一個大的框架,我們的建筑的基礎,直接決定著公司行為管理的成敗。像我們的行政劃分。直接影響著我們的工作的效率。工作效率我從2方面來理解,一是客觀影響,二是主觀影響。

客觀影響怎么講,就是假若每個人的心態都是積極的,不會故意拖延,那么我們的辦事效率就決定于我們的組織架構的設,縱向執行的效率直接取決于管理層級的多少,組織架構的設計,直接影響了指令傳達所消耗的時間。

主觀影響怎么講:我們假設組織結構是精簡的,人性的弱點就是喜歡以自我為中心,因為大自然的法則就是這樣,落后的小山羊就會被豹子吃掉。如果事不關己,就不會太重視。或者人往往會根據自己的喜好,來加工所聽取到的指令。這時候如果一種事情如果需要跨部門處理的話,部門協作就會出現因人際關系而影響的執行力下降。

因而組織架構可能會出現五大的問題

1、 橫向管理,半徑過大

2、 縱向管理,層級過多

3、 隸屬不清

4、 權責不對等

5、 戰略不匹配。

1、2項橫向管理,半徑過大都是會直接造成執行效率的下降,3項隸屬不清,說的是多頭管理,責權不清,4項權責不對等,是為了防止重此輕彼,部門劃分不合理5項戰略不匹配:是指部門劃分應該結合各企業的核心利益。例有些崗位如果對公司產生核心利益應該破格區分。

1.1原則

針對于不合理的崗位調整與合并,應該考慮的原則

1.1.1、關聯性 1.1.2、提高效率

崗位合并應考慮,事務關聯性,并且目的是為了提高效率,如果組織變革并不能提高效率,能意味著無效。

1.2 效果

1.2.1 二級負責,三級管控

1.2.2 三級負責、四級管控

怎么理解,一級員工算一級,中層經理算一級,上層總監算一級,員工對工作負主要責任,經理負領導負責,總監就是管控責任。就是說一件公事的處理的報批層級最多就是2層或3層。

1.3 組織架構調整注意事項

1.3.1組織調整應注意的事項

調整須穩定

以利益捆綁為導向,合并后的部門都應該有共同的利益,分享共同的成果,對于產生的情緒波動問題應該予以考量,比如:撤部門不撤崗。撤權不撤利

二、崗位職責:

職務需做什么,哪些職務管哪些職務

這部分就是明確了各個人的工作的職責,你每天工作都要做哪些事情,你要對哪些事情負責,你應該管理哪些人,做哪些事。

如果沒有組織架構的界定,我們很難對這些事情有非常清楚的認識。在模棱兩可的情況下,就會對事情出現推卸責任,由于每個人對自己的工作職責沒有一個清楚的認識,也直接影響工作的效率。

2.1 崗位職責的確定原則

2.1.1 工作重點要突出:做到抓大放小,主要的職責與常規工作和臨時工作的要注意區別,做好權重分配。

2.1.2 標準要明確。 要明確做到多少是好,什么是沒做好,能量化就量化,不能量化就細化,但是要把握第一條,抓大放小。

2.1.3賞罰要分明,做好了要獎,做壞了要罰,獎要及時要心動,罰要心痛,

2.1.4 責任要明確,確定工作的直接責任,領導責任和間接責任。

2.2崗位職責的實施

2.2.1 必須達成共識, 職責的確定必須達成共識,如果指令是從上到下執行,可能會產生情緒化的波動,影響指令的執行效果。(下邊執行人會排斥,職務是你們劃分的,你們說要做什么我就做什么,做不做的好,我說了算)職責怎么確定應該是雙方協量確定職責,達成共識。

2.2.2 職務人必須明確自己的崗位職責,做到爛熟于心,這樣才能做到每天帶著目標去做工作。

崗位職責是作為組織架構的詳細說明,作來管理考核的依據。也是屬于建筑的地基,做好這部分工作也是考核規律的重中之重。

三 、授權與監督權:權利人怎么管,拿什么工具管

關于這部分,就是崗位人依據崗位職責,去落實工作。在落實工作中,需要什么手段和工具。要想管理好員工,無非主離不開權利和利益。

一定程度的授權和財務下放也是必要的。

3.1對產生費用的部門和領導,在合理預算的前提下,要適當放開一定的其財務權利。當應當把握循序漸進的原則,以免產生不良后果

3.2對于其他的領導職務,要開放一定的行政權利,在一定前提下,使其能直接享受決定權。

關于財務控權的三關鍵點,當我們設定了一個定的條件,比如在一定預算下。

1誰簽字,誰負責。

2區分可控綱用和不可控費用。抓可控,放不可控費用。

3額度控制 要循序漸進,由少到多。

對授權的監督

1要明確授權范圍 (人事權,財務權,和事務權)

2明確授權的地雷區

3明確授權的期限。

4一面授權,一面監督,可利用第三方監督,下游對上游監督。

四、考核:管的怎么樣,做的怎么樣

考核就是對崗位職責執行效果的檢驗。在好的情況下要怎么給出獎勵和怎么樣使他們做的更好,在做的不好的情況下我們要給出什么措施。

人性的弱點就是自私,喜歡做加法。有責任的人,可以把工作做好,但是如果沒有足夠的動機,很難讓人把一個人的工作做到極致。要想挖掘出每個人的潛力,激發每個人的熱情,應該以價值為導向,做好激勵機制,使其努力高效工作,挖掘出他工作中的價值,做好加法考核,給出相應獎勵。

4.1考核之中最忌諱最容易出現的問題

4.1.1 大而全 考核內容很多,沒有考核重點,容易讓人氣餒,反正做不好,隨便你考吧,影響工作積極性。

4.1.2 做減法,一項沒做好,減多少。

4.1.3 沒有達成共識,考核自上而下。

4.2 考核應該考慮的原則

4.2.1 焦點原則:做好核心一項的考核,使其目標更明確,更容易達成,調動工作積極性。

4.2.2 分段原則:把考核的內容可做月考,季考,年考,也可以把除了重要考核以外的指標,在其他月度做考核。

4.2.3 交叉原則:對于有重疊的職務可做交叉考核,每個領導考不一樣的指標。

4.2.4 階梯原則:當積極性調動到一定程度,遇到新的阻力時,積極性可能出現氣餒時,對于考核達成到一定指標后,給予更高的指標,更高的獎勵激發他們的潛力。

4.2.5 簡單原則:考核應簡易易達到,給一個空洞的目標,明知不可能達到目標也不會激發太大的潛力。

4.2.6加法原則:人性的弱點是喜歡占便宜。盡可能做激勵考核。

4.2.7 共贏原則:當考核出現要跨部門協同合作的時候,要注意用利益捆綁強化協同一致。

4.2.8 客戶原則:每個部門考核的好與壞的評定應該由其下級部門給出。并且要注意隔離操作。

五、分配:做好了有哪些好處。

分配就是要如何做到公平,公正的做好職權分配和利益分配,大致的原則就是以價值為導向,可以采取嚴格的職務等級,每個等級界定應有的職權和利潤,同時對晉升采取嚴格的控制。

晉升原則:

1確定崗位的核心價值。應有的薪酬,

2確定崗位的功能價值。具備的任職要求。

3 一票否決制,如果沒有完成某項,可以立刻否決。

上述內容雖談的是原則,但說的是規律。所有的原則,最終的目的就是要調動各自的主觀能動性,使大家工作更積極。使每個人,每個部門都自覺的完成或主動的去工作,去創造,靠的是什么,我們雖然不可能統一大家的思維,西游記中唐僧雖然不可以統一三徒的行為,但是可以統一大家的目標,就是取西經,位列仙班,至于路途中,猴子該打妖怪的打妖怪,老豬該搞氣氛的搞氣氛,該搞后勤的搞后勤。所謂重賞之下必有勇夫,就是共享利益,我們企業要盈利,工人需要工資,只有你努力工作,幫企業賺到錢,我們就可利益共享。但是運用起來還是需要結合企業的特點,如果不能確定獎勵必要可行,且易于施行,還是要謹慎,以免出現給出了獎勵,增加了成本,還是無法達成結果。

段二,理論實踐

可以結合企業的實際情況,運用好上述一些思路和工具,做好制度和流程。因地制宜,做好管控。

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